Condiciones que caracterizan a los socios estratégicos que logran la incorporación del agilismo como atributo cultural en las empresas

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dc.contributor.advisorSanín Posada, Alejandrospa
dc.contributor.authorQuintero González, Juliana Cristina
dc.coverage.spatialMedellín de: Lat: 06 15 00 N degrees minutes Lat: 6.2500 decimal degrees Long: 075 36 00 W degrees minutes Long: -75.6000 decimal degreeseng
dc.creator.degreeMagíster en Desarrollo Humano Organizacionalspa
dc.creator.emailjulianaquintero20@outlook.esspa
dc.date.accessioned2022-03-08T16:43:03Z
dc.date.available2022-03-08T16:43:03Z
dc.date.issued2022
dc.descriptionLas organizaciones están atravesando por un incremento acelerado de incertidumbre y de velocidad de los cambios, por lo que el no adaptarse rápidamente puede implicar su desaparición (Gómez-Mejía et al., 2007), lo que obliga una incorporación ágil de prácticas y atributos que lo favorezcan. Dentro de las competencias que favorecen la adaptación de las organizaciones encontramos la capacidad de respuesta, anticipación, eficiencia, flexibilidad, rapidez, innovación, gestión del conocimiento y agilidad (Charbonnier-Voirin, 2011). Esta última ha cobrado fuerza en los últimos años convirtiéndose en un elemento central en las estrategias de negocio (Ganguly et al.,2009). La agilidad, se convierte en una ventaja competitiva, pues permite que la organización sea de las primeras en detectar las amenazas y oportunidades en mercados que cambian de forma permanente (Dyer & Shafer, 1998). Ahora, entendiendo lo estratégico del agílismo, surge la inquietud de cómo incorporarlo en una organización. Y un camino posible es entenderlo más como un atributo cultural que como una estrategia, ya lo decía bien Drucker (1999) cuando afirmaba “La cultura se come la estrategia al desayuno”. Si se trabaja en esta línea, es decir desde la creación de una cultura que facilite e incorpore el agílismo como un atributo, podemos entonces utilizar y aprovechar los mecanismos de gestión cultural que han sido documentados en la literatura para la incorporación y desarrollo de otros atributos culturales, Cameron y Quinn (1999), señalan que las acciones de gestión humana deben apoyar la cultura deseada por la empresa, así como también mencionan que el éxito organizacional depende en gran medida de como la cultura organizacional es compatible con las demandas del entorno. Dentro de los diferentes mecanismos para lograr que un atributo deseado se incorpore en la cultura de las organizaciones, estas suelen usar mentores que lo promuevan (Cameron & Quinn, 2011). Se trata de personas a quienes se delega la responsabilidad de acompañar a los equipos y a la organización en la creación de rutinas y hábitos que sustentan el atributo, también deben sensibilizar a las personas transmitiendo y dando solidez a las creencias que dan base a tal atributo. En ocasiones esa figura en las empresas se denomina Socio Estratégico, según, la literatura este es quien colabora en el diseño de la estrategia corporativa participando en su definición y alineando sus prácticas con los objetivos del negocio de una compañía. Además, orienta los sistemas de gestión humana y fija sus prioridades. Su misión debe ser redefinir la propuesta de valor de su área y potencializar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados (Ulrich, 1997). Así, la figura del Socio Estratégico pasa a ser central en el éxito del negocio, pero desde una perspectiva de gestión cultural. Ahora bien, es probable que no todos los Socios Estratégicos logren la incorporación de atributos culturales en sus equipos, lo que nos lleva a preguntarnos si hay condiciones de estos socios qué hacen más probable que tengan éxito en ello. Al parecer si no se tiene claro qué es lo que está pasando con unos grupos que sí y otros grupos que no logran la incorporación del atributo cultural, es posible que se entienda que la incorporación de este atributo es producto del azar y no de algo que se puede predecir y controlar, lo cual resulta para las organizaciones poco efectivo.spa
dc.description.abstractOrganizations are going through an accelerated increase in uncertainty and the speed of change, so failure to adapt quickly can mean their disappearance (Gómez-Mejía et al., 2007), which requires an agile incorporation of practices and attributes that favor it. Among the skills that favor the adaptation of organizations we find the ability to respond, anticipate, efficiency, flexibility, speed, innovation, knowledge management and agility (Charbonnier-Voirin, 2011). The latter has gained strength in recent years, becoming a central element in business strategies (Ganguly et al., 2009). Agility becomes a competitive advantage, since it allows the organization to be among the first to detect threats and opportunities in markets that are constantly changing (Dyer & Shafer, 1998). Now, understanding the strategic nature of agility, the concern of how to incorporate it into an organization arises. And one possible path is to understand it more as a cultural attribute than as a strategy, as Drucker (1999) said so well when he stated “Culture eats strategy for breakfast”. If we work along this line, that is, from the creation of a culture that facilitates and incorporates agility as an attribute, we can then use and take advantage of the cultural management mechanisms that have been documented in the literature for the incorporation and development of other attributes. cultural, Cameron and Quinn (1999), point out that human management actions must support the culture desired by the company, as well as mention that organizational success depends largely on how the organizational culture is compatible with the demands of the environment. Within the different mechanisms to ensure that a desired attribute is incorporated into the culture of organizations, they often use mentors to promote it (Cameron & Quinn, 2011). These are people who are delegated the responsibility of accompanying the teams and the organization in the creation of routines and habits that sustain the attribute, they must also sensitize people by transmitting and giving solidity to the beliefs that give basis to such attribute. Sometimes this figure in companies is called a Strategic Partner, according to the literature, this is the one who collaborates in the design of the corporate strategy, participating in its definition and aligning its practices with the business objectives of a company. In addition, it guides human management systems and sets their priorities. Your mission should be to redefine the value proposition of your area and enhance its impact, in order to achieve the expected results (Ulrich, 1997). Thus, the figure of the Strategic Partner becomes central to the success of the business, but from a cultural management perspective.spa
dc.identifier.ddc658.404 Q78
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10784/30896
dc.language.isospaspa
dc.publisherUniversidad EAFITspa
dc.publisher.departmentEscuela de Administraciónspa
dc.publisher.placeMedellínspa
dc.publisher.programMaestría en Desarrollo Humano Organizacionalspa
dc.rightsTodos los derechos reservadosspa
dc.rights.accessrightsinfo:eu-repo/semantics/openAccessspa
dc.rights.localAcceso abiertospa
dc.subjectAgilismospa
dc.subjectCulturaspa
dc.subjectSocio estratégicospa
dc.subject.keywordAgilespa
dc.subject.keywordCulturespa
dc.subject.keywordBusiness partnerspa
dc.subject.lembCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALspa
dc.subject.lembTRABAJO EN EQUIPOspa
dc.subject.lembEFECTIVIDAD ORGANIZACIONALspa
dc.subject.lembADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSspa
dc.subject.lembPRODUCTIVIDAD INDUSTRIALspa
dc.subject.lembGESTIÓN DEL CONOCIMIENTOspa
dc.titleCondiciones que caracterizan a los socios estratégicos que logran la incorporación del agilismo como atributo cultural en las empresasspa
dc.typemasterThesiseng
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/masterThesiseng
dc.type.localTesis de Maestríaspa
dc.type.spaArtículospa

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