Tobar Guinand, José Mauricio2026-04-072025-11-05https://hdl.handle.net/10784/37037Este trabajo diagnostica el nivel de madurez de la gestión de proyectos en la PMO del Metro de Medellín mediante la aplicación del modelo SAM-OPM3® (cuestionario de 188 ítems) a varios actores de la organización y la consolidación de 1.502 respuestas. Se analizó la madurez por áreas de conocimiento (PMBOK®), grupos de procesos y etapas de mejora (SMCI). El resultado global evidencia una madurez intermedia (55,9%). Destacan como fortalezas Adquisiciones (85,2%), Riesgos (67,7%) e Integración (65,1%); y como brechas críticas Calidad (24,0%) y Recursos (26,6%). Por grupos de proceso se observa desempeño alto en Cierre (78,1%) y Seguimiento y Control (62,2%), y rezagos en Iniciación (43,8%) y Ejecución (47,3%). En SMCI, Estandarizar (71,7%) y Mejorar (61,7%) superan el promedio, mientras Medir (34,8%) aparece como cuello de botella para un control analítico y la mejora basada en evidencia. A partir del diagnóstico, se recomienda fortalecer una PMO de tipo Control, con énfasis en: (i) institucionalizar líneas base y KPI estratégicos y operativos; (ii) completar y hacer exigible la metodología (especialmente en Calidad y Recursos); (iii) consolidar tableros de portafolio y stage-gates de iniciación; y (iv) cerrar el ciclo de lecciones aprendidas–mejora. El estudio aporta una hoja de ruta priorizada para elevar la previsibilidad, el valor entregado por los proyectos y la alineación con los objetivos estratégicos de la organización.This study diagnoses the project management maturity level of the Metro de Medellín’s Project Management Office (PMO) using the SAM-OPM3® model (188-item questionnaire) applied to multiple organizational stakeholders and consolidated in 1,502 responses. Maturity was analyzed across PMBOK® knowledge areas, process groups, and improvement stages (SMCI). The global result indicates intermediate maturity (55.9%). Strengths include Procurement (85.2%), Risk (67.7%), and Integration (65.1%), while Quality (24.0%) and Resources (26.6%) are critical gaps. By process group, performance is high in Closing (78.1%) and Monitoring and Controlling (62.2%), with lags in Initiating (43.8%) and Executing (47.3%). In SMCI, Standardize (71.7%) and Improve (61.7%) exceed the average, whereas Measure (34.8%) emerges as the main bottleneck for analytical control and evidence-based improvement. Based on these findings, the study recommends strengthening a Controlling-type PMO, emphasizing: (i) institutionalizing baselines and both strategic and operational KPIs; (ii) completing and enforcing the methodology—especially in Quality and Resource Management; (iii) consolidating portfolio dashboards and initiation stage-gates; and (iv) closing the lessons-learned–to–improvement loop. The study provides a prioritized roadmap to enhance predictability, the value delivered by projects, and alignment with the organization’s strategic objectives.application/pdfspaTodos los derechos reservadosPMOMadurez organizacionalOPM3Metro de MedellínGestión de proyectosKPISMCIinfo:eu-repo/semantics/masterThesisinfo:eu-repo/semantics/openAccessINDICADORES DE EFICIENCIATRANSPORTE URBANO - MEDELLÍN (ANTIOQUIA, COLOMBIA)TRÁNSITO LOCALADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - MEDELLÍN (ANTIOQUIA, COLOMBIA)CONTROL DE CALIDADOrganizational maturityProject managementAcceso abierto2026-04-07Muñoz Salazar, Carlos Andrésreponame:Repositorio Institucional Universidad EAFITinstname:Universidad EAFITrepourl:https://repository.eafit.edu.cohttp://purl.org/coar/access_right/c_abf2